中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）是立足中國的國際一流糧食企業(yè)，是全球布局、全產(chǎn)業(yè)鏈、擁有最大市場和發(fā)展?jié)摿Φ霓r(nóng)業(yè)及糧油食品企業(yè)，是集貿(mào)易、加工、銷售、研發(fā)于一體的投資控股公司，致力于打造具有全球競爭力的世界一流大糧商。歷經(jīng)70余年發(fā)展，中糧集團在中國市場上占據(jù)領先優(yōu)勢，業(yè)務遍及全球140多個國家和地區(qū)，聚焦糧、油、糖、棉核心主業(yè)，在全球糧食主產(chǎn)區(qū)和主銷售區(qū)布局倉儲、物流設施，不斷加強全球糧油領域上游掌控能力、物流保障能力、綜合加工能力和市場覆蓋能力，國內(nèi)外布局持續(xù)完善，市場地位更加牢固，保障國家糧食安全作用進一步突出。
作為首批國有資本投資公司試點企業(yè)，中糧集團堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，堅決貫徹落實黨中央國務院關于國家糧食安全和國資國企改革發(fā)展的決策部署，以服務國家糧食安全戰(zhàn)略為中心，堅持聚焦主責主業(yè)，以市場化、系統(tǒng)化、科學化思維推進國有資本投資公司改革，把混合所有制改革作為突破口，積極探索，穩(wěn)妥推進，開展一系列改革創(chuàng)新與實踐，撬動社會資本，推動國有資本做強做優(yōu)做大，取得了顯著成效。
一、中糧集團深化國企改革的初心使命——著力混改重點突破
改革開放以來，隨著以公有制為主體多種所有制經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，黨中央逐漸把混合所有制改革作為國企改革的重要突破口。黨的十八屆三中全會作出深化發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的決定，將混合所有制作為基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，國企改革進入深水區(qū)。黨的十九大報告進一步指出，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是深化國有企業(yè)改革的重要舉措，也是培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的重要路徑。因此，國有企業(yè)加快推進混合所有制改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，提升企業(yè)活力和市場競爭力，增強國有經(jīng)濟的控制力和影響力，是現(xiàn)階段國有企業(yè)改革發(fā)展最重要的課題之一。
中糧集團作為國內(nèi)最大的農(nóng)糧央企，旗下米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等業(yè)務均面臨充分競爭的市場格局，既要與本土民營企業(yè)競爭，還要與實力雄厚的國際糧商和食品巨頭在同一賽道角逐。中糧集團以混改作為突破口，按照完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率的要求，有計劃有步驟地重點在17家二級專業(yè)化公司實施混合所有制改革或股權多元化，一方面引入社會資本，壯大企業(yè)資本實力，另一方面引入戰(zhàn)略投資者，進一步完善公司治理和市場化經(jīng)營管理機制，補齊產(chǎn)業(yè)發(fā)展短板的關鍵要素，以改革引領發(fā)展、以改革釋放活力，探索化解國有企業(yè)在充分競爭行業(yè)生存發(fā)展、做強做大的問題，走出了一條以改革促高質(zhì)量發(fā)展的道路。2020年，中糧集團營業(yè)收入超過5300億元，資產(chǎn)總額6698億元，利潤總額首次突破200億元，全球農(nóng)產(chǎn)品加工能力約8000萬噸，較2015年提升60%以上。全球農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營量超過1.6億噸，較2015年接近翻番，業(yè)績實現(xiàn)超同期、超歷史、超預期。
二、中糧集團深化國企改革的創(chuàng)新與實踐——因企施策統(tǒng)籌推進
中糧集團在推進混合所有制改革過程中堅持因企施策，突出企業(yè)的個性化改革需求，同時以提高國有資本配置和運行效率整體統(tǒng)籌。對于涉及國家糧食安全的農(nóng)糧業(yè)務，集團保持絕對控股；對于市場充分競爭的食品等業(yè)務，集團適度降低持股比例，引入社會資本共謀發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。
（一）清晰明確的混改戰(zhàn)略——中糧國際戰(zhàn)略引領模式
黨的十八大以來，以習近平為核心的黨中央高度重視我國在新形勢、新格局下的糧食安全問題，要求在國內(nèi)保障谷物基本自給的前提下，充分利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源確保國家糧食安全。根據(jù)習近平總書記提出的“要借鑒國際大糧商的做法，到全球各地糧倉和主產(chǎn)區(qū)去建倉儲物流設施，人家生產(chǎn)我們采購，掌控了糧源就掌控了貿(mào)易，就掌控了定價權，要有打造我們自己的國際大糧商的信心”重要指示精神，中糧集團堅定執(zhí)行國際化戰(zhàn)略，發(fā)揮農(nóng)業(yè)“走出去”領軍作用，聯(lián)合全球知名投資機構，通過海外并購打造國際化大糧商。
2014年，中糧集團審慎選擇了中投、厚樸基金、淡馬錫、國際金融公司、渣打銀行等五家全球知名投資機構，共同組建中糧集團海外農(nóng)糧業(yè)務的管控平臺——中糧國際，于2014-2017年分步完成對來寶農(nóng)業(yè)和尼德拉兩家中型跨國糧商的全資收購，建立了全球戰(zhàn)略資產(chǎn)網(wǎng)絡，資產(chǎn)布局深入南北美洲、歐洲和大洋洲等產(chǎn)區(qū)腹地，并在巴西桑托斯、阿根廷羅薩里奧、美國圣路易斯、羅馬尼亞康斯坦察、澳大利亞肯布拉等全球重要糧食出口和內(nèi)陸物流節(jié)點擁有中轉(zhuǎn)基地，打入了世界糧油行業(yè)的中心地帶，具備了與老牌國際糧商同臺競技的基礎，樹立起國際化大糧商的行業(yè)地位。2020年，中糧國際收入達330億美元，農(nóng)產(chǎn)品交易量1.3億噸，同50多個國家開展業(yè)務，當?shù)剞r(nóng)戶可通過中糧國際特有的渠道，直接進入不斷增長的中國市場。
（二）引入優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略投資者——中糧家佳康產(chǎn)業(yè)引領模式
中糧集團把科學遴選外部投資者作為混改的核心要素，明確引入既能協(xié)同，又能互補的長期戰(zhàn)略合作伙伴，給投資者“畫好像”，設定投資業(yè)績、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、投后管理能力、股東背景、綜合實力和市場口碑等六大維度，引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者,實現(xiàn)戰(zhàn)略上契合、文化上融合、資源上整合，形成利益共同體，注重國有股東與戰(zhàn)略投資者在要素和市場資源等方面的優(yōu)勢互補，不僅引資，同時引智，實現(xiàn)“1+1>2”，促進業(yè)務持續(xù)快速健康發(fā)展。
中糧集團早期作為國家肉食唯一外貿(mào)渠道，承擔了供港和出口創(chuàng)匯的職責，90年代外貿(mào)放開后，中糧從維護食品安全的責任出發(fā)保留了肉食業(yè)務，逐步從貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型。在打造全產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)?；B(yǎng)殖道路上，需要進行大規(guī)模投資，提升團隊管理水平，中糧決定對其開展混改。在2011年首輪引戰(zhàn)中選擇了具有豐富養(yǎng)殖經(jīng)驗的日本三菱商事等三家戰(zhàn)略投資者，為企業(yè)發(fā)展引進了先進生產(chǎn)技術。在2014年第二輪引戰(zhàn)中選擇具有全球資源網(wǎng)絡和優(yōu)秀投后管理能力的KKR、霸菱等四家全球領先產(chǎn)業(yè)基金，深度參與企業(yè)運營，設計KPI改革目標，制定9大類數(shù)據(jù)跟蹤體系，混改后，公司運營指標顯著改善，養(yǎng)殖效率明顯提升。2016年,中糧家佳康在香港掛牌上市，募集資金超過16億元人民幣。2020年，中糧家佳康實現(xiàn)營收189億元，凈利潤29億元，均較上市前增長2倍。
（三）科學合理設計股權架構——中國茶葉引戰(zhàn)+員工持股模式
中糧集團對于市場充分競爭的食品等業(yè)務，持股比例可降低至50%以下，在保持對企業(yè)的控制力的同時，促進其他股東發(fā)揮積極作用，共同參與公司治理，從而形成更加多元制衡的法人治理結構，科學合理的股權架構和公司治理結構能夠進一步促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
中糧集團下屬中國茶葉于2017年入選為國資委首批十家員工持股及混合所有制改革試點企業(yè)，公司以國資委要求為指引，堅持增量引入、利益綁定原則，科學設計了“出售老股+增資”的交易路徑，形成“一股領先+高度分散+激勵股份”的混改方案，通過精心遴選和“反向盡職調(diào)查”，最終選擇在資本運作方面具備豐富經(jīng)驗的厚樸基金、具備制茶技術的日本三井物產(chǎn)、具備農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)驗的中信農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金等五家外部戰(zhàn)略投資者，為后續(xù)企業(yè)上市、打造產(chǎn)品核心競爭力、茶產(chǎn)業(yè)整合等提前布局?；旄暮?，中糧集團持股比例由全資降為40%，員工持股平臺持股15%，引入外部投資的同時保持第一大股東地位，中糧與員工持股平臺為一致行動人，保證國有資本相對控股，放大了國有資本功能。
中國茶葉按照國資委“與投資者同股同價”、“員工入股資金自籌”等要求實施員工持股。在持股范圍上，以總部領導班子為核心，以職能部門干部、業(yè)務單位經(jīng)營班子、業(yè)務骨干為半徑，推進關鍵技術崗位、管理崗位和業(yè)務崗位人員廣泛持股；在持股形式上，設立四家有限合伙制員工持股平臺，持股員工全部以增資方式入股；在動態(tài)管理上，設置動態(tài)調(diào)整機制，分為一般性退出和懲罰性退出，通過業(yè)績至上、非固化的激勵機制，將持股獎勵與已持股人和非持股人的業(yè)績表現(xiàn)實施動態(tài)關聯(lián)，有效調(diào)動了員工的活力。2020年，在茶葉行業(yè)內(nèi)銷市場出現(xiàn)負增長的環(huán)境下，中國茶葉逆勢而上，營收較混改前增長58%，利潤總額增長超過4倍，業(yè)務增速顯著高于行業(yè)平均水平。
（四）市場化手段合理定價——中糧資本混改+上市模式
定價問題是引入戰(zhàn)略投資者過程中最核心、最敏感的問題，也是監(jiān)管機構和混改企業(yè)最關注的問題，定價過低可能被質(zhì)疑國有資產(chǎn)流失，定價過高則可能導致優(yōu)質(zhì)投資者望而卻步，使混改效果大打折扣。對于定價的過程，應遵循“先保障投資者質(zhì)量優(yōu)先，再保證價格優(yōu)先”的原則，以非公開談判和公開市場競價相結合的方式，確保以防止國有資產(chǎn)流失為重點目標的合理定價。
中糧集團下屬中糧資本于2017年入選為發(fā)改委第二批混改試點，明確了混改+上市的實施方案，確定了戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢互補、財務實力、品牌影響力等投資人選擇標準，經(jīng)過三輪路演鎖定投資人范圍，在掛牌期間對意向投資者開展反向盡職調(diào)查，最終通過產(chǎn)權交易所公開掛牌、競爭性談判方式擇優(yōu)引進不同領域有獨特優(yōu)勢的首農(nóng)、溫氏、弘毅、霧繁等七家戰(zhàn)略投資者，保證了投資者的質(zhì)量。
在定價方面，中糧資本以較凈資產(chǎn)1.46倍溢價引入戰(zhàn)略投資者，對應市盈率高達17倍，高于同類央企上市并引戰(zhàn)的溢價水平。為推進上市，混改后中糧持股比例仍為64.5%，達到絕對控股地位，保證國有股東利益最大化。混改后，中糧資本于2018年對上市公司中原特鋼實施資產(chǎn)重組，于2019年成功亮相A股市場。自混改上市以來，中糧集團持有中糧資本的權益增長97億元，國有資本實現(xiàn)大幅增值。2020年，中糧資本業(yè)績創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)營收135億元，較上市前增長40%，凈利潤16億元，較上市前增長1.1倍。
（五）參股民營企業(yè)完善產(chǎn)業(yè)布局——蒙牛乳業(yè)反向混改模式
“一杯牛奶，強壯一個民族”。奶類食品被營養(yǎng)學家譽為最接近完善的食品，乳品行業(yè)是關系我國居民營養(yǎng)健康的重要產(chǎn)業(yè)。中糧集團在事關國計民生的糧油食品領域，長期承擔著穩(wěn)定市場、保障供應的重要職責。發(fā)生在2008 年的乳品行業(yè)“三聚氰胺事件”，使中糧堅定了進入乳品產(chǎn)業(yè)、保障我國居民乳品安全的決心，中糧集團積極把握市場機遇，入股民營企業(yè)蒙牛乳業(yè)，成為其第一大股東，進一步拓展了中糧的產(chǎn)業(yè)布局，以較低成本、高起點進入乳品行業(yè)。
2009年，中糧聯(lián)手厚樸基金投資61億港元收購蒙牛20%股權，成為其第一大股東，實現(xiàn)乳品業(yè)務高起點開局。2011年，中糧進一步增持蒙牛，將持股比例大幅提升至28%。2012年，蒙牛引入歐洲乳業(yè)巨頭Arla，成為繼中糧之后第二大戰(zhàn)略股東，Arla為蒙牛引進丹麥牧場管理體系和其獨有的質(zhì)量管理體系，使蒙牛在奶源管理、質(zhì)量可追溯及產(chǎn)品研發(fā)等各方面取得了實質(zhì)性提升，快速實現(xiàn)與國際乳業(yè)先進管理水平接軌。2013年，蒙牛再次引入世界最大酸奶制造商法國達能，充分發(fā)揮了蒙牛和達能的品牌互補效益，將達能擁有的世界先進研發(fā)技術，品牌管理和市場推廣的全鏈條國際乳業(yè)管理經(jīng)驗，與蒙牛在中國乳品市場的領導地位和分銷實力有效結合，最大程度彰顯了協(xié)同效益。
入股蒙牛實現(xiàn)了中糧集團的實力和信譽優(yōu)勢與蒙牛在乳品行業(yè)的品牌優(yōu)勢和營銷經(jīng)驗的強強聯(lián)合和優(yōu)勢互補，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。2020年，蒙牛乳業(yè)實現(xiàn)營收763億元，較2016年增長60%，凈利潤42億元，較2016年增長近2倍，股價較2016年翻4倍。
（六）混改與資本運作相結合——大悅城重組+引戰(zhàn)模式
中糧集團作為國資委確認少數(shù)以房地產(chǎn)為主業(yè)的中央企業(yè)之一，旗下曾擁有中糧地產(chǎn)和大悅城兩大上市平臺，中糧地產(chǎn)以住宅開發(fā)為主，大悅城以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主，二者在部分城市存在同質(zhì)化問題。為貫徹國家對央企“做強做優(yōu)做大”的發(fā)展方針，中糧地產(chǎn)于2019年通過發(fā)行股份方式收購大悅城64.18%股權，完成兩家上市公司的資產(chǎn)重組，形成“A控紅籌”的股權架構，并更名為大悅城控股。重組完成后，大悅城控股成為中糧旗下涵蓋住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)的唯一專業(yè)化平臺，形成“雙輪雙核”發(fā)展模式，以“持有+銷售”雙輪驅(qū)動，以“產(chǎn)品+服務”雙核賦能，創(chuàng)造新的價值增長點。重組實現(xiàn)了兩個平臺統(tǒng)一發(fā)聲，同時兼顧內(nèi)地與香港兩類資本市場的優(yōu)勢，增強了企業(yè)競爭力。
為放大國有資本功能，大悅城控股在重組同時實施上市公司“二次混改”，引入認同公司發(fā)展戰(zhàn)略、有共同價值觀、具備長期利益綁定意愿的太平人壽和工銀瑞信兩家戰(zhàn)略投資人，中糧對大悅城的持股比例降至70%以下，實現(xiàn)募集資金超過24億元，優(yōu)化了股權結構，同時引入戰(zhàn)略股東董事，促進公司進一步強化了市場化資本運作機制和現(xiàn)代化企業(yè)管理機制，推動了國有資產(chǎn)增值，優(yōu)化了資產(chǎn)和業(yè)務結構，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在活力，2020年，大悅城實現(xiàn)營收384億元，較重組前增長1.7倍，總資產(chǎn)1998億元，較重組前增長1.2倍。
三、中糧集團深化國企改革取得的主要成效——壯大資本激發(fā)活力
截至目前，中糧集團所屬17家二級專業(yè)化公司已有14家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或?qū)崿F(xiàn)股權多元化。中糧集團旗下?lián)碛?家境內(nèi)上市公司及9家香港上市公司。經(jīng)過近年來的混合所有制改革，放大國有資本的同時，公司治理結構不斷完善，企業(yè)競爭力和活力不斷提升。
（一）堅持兩個一以貫之，黨的領導黨的建設進一步加強
中糧集團堅持把政治建設擺在首位，為混合所有制企業(yè)發(fā)展增強向心力。把學習貫徹習近平總書記重要指示批示精神和黨中央重大決策部署作為首要政治任務，推動各級黨組織成為宣傳黨的主張、貫徹黨的決定、團結動員群眾、推動改革發(fā)展的堅強戰(zhàn)斗堡壘，自覺聽黨話、跟黨走，不斷增強“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護”。中糧國際認真貫徹落實習近平總書記關于“把中國人的飯碗牢牢端在自己手中”重要指示精神，不斷加強海外糧源掌控能力。蒙牛乳業(yè)認真貫徹落實習近平總書記在視察蒙牛時提出的“奶以安為要”重要指示精神，全面推進高質(zhì)量發(fā)展，助力國家奶業(yè)振興。中糧可口可樂積極投身脫貧攻堅，幫助四川省石渠縣實現(xiàn)脫貧摘帽。
中糧集團堅持加強黨的建設與深化混合所有制改革同步謀劃，為混合所有制企業(yè)發(fā)展增強組織力。在引入戰(zhàn)略合作者時，把同步建立黨的組織、開展黨的工作作為必要前提，推動黨的建設與企業(yè)改革在體制機制、章程制定、工作實踐上有效對接，全面落實“四同步”“四對接”要求。在混改工作中，集團黨組堅持把關定向，對專業(yè)化公司混改項目進行前置研究，充分討論，做到“立項把關、方案把關、投資人遴選把關”，確?；旄墓ぷ鞣宵h的路線方針政策和國家的法律法規(guī)，符合集團戰(zhàn)略發(fā)展要求，有利于國有資本保值增值，有利于提高業(yè)務競爭力,有利于放大國有資本功能。
（二）大力引入社會資本，放大國有資本功能，實現(xiàn)國有資本做強做優(yōu)做大
自2014年成為國有資本投資公司試點以來，中糧集團以混合所有制改革作為突破口，有計劃有步驟地在專業(yè)化公司層面實施混合所有制改革，將其打造成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險的市場競爭主體。中糧集團旗下中糧國際、中糧家佳康、中國茶葉等八家專業(yè)化公司陸續(xù)完成混合所有制改革，引入超過30家市場化投資人，獲得約330億元外部資本及9億元員工出資。截至“十三五”末，中糧集團營業(yè)收入較2015年增長31%，總資產(chǎn)增長46%，利潤總額增長5倍，其中農(nóng)糧核心主業(yè)利潤首次突破100億元，超同期、超預算、超歷史，國有資本保值增值水平顯著提高。
（三）構建差異化授權放權體系，探索實施“兩大兩小”分類管控，推動企業(yè)管理能力和管理效率提升
在推動混合所有制改革的過程中，中糧集團持續(xù)優(yōu)化管控體系，按照明確定位、放管結合、分類管理、持續(xù)優(yōu)化的原則，出臺總部權責清單，厘清總部和專業(yè)化公司權責邊界，探索實施“兩大兩小”差異化管控，“兩大”是將中糧集團下屬17家專業(yè)化公司分為并表和非并表兩大類，以此為基礎實施分類管控；“兩小”是針對并表企業(yè)中的中國茶葉、非并表企業(yè)中的蒙牛乳業(yè)實施更加靈活的管控方式。
中糧集團針對并表企業(yè)的管控事項為167項，針對非并表企業(yè)加大授權放權力度，明確管控原則和底線要求，架好框，劃好線，管控事項為131項，授權非并表企業(yè)董事會對具體經(jīng)營管理事項進行決策。對于并表的中國茶葉，實施混改后中糧持股比例降為40%,集團對其管理以并表企業(yè)管控為基礎，同時在投資管理方面參照非并表企業(yè)探索實施授權試點，集團僅審批年度投資計劃，具體投資項目由其董事會審批；對于董事會運作更加成熟的非并表企業(yè)蒙牛乳業(yè)，中糧集團對其管控事項精簡至78項，通過派出董事在蒙牛董事會發(fā)揮作用，逐步構建起差異化的管控體系。
（四）深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，完善公司治理結構，提高國有資本運行效率
中糧集團持續(xù)完善混改企業(yè)的法人治理結構，把加強黨的領導和完善公司治理相統(tǒng)一，充分發(fā)揮黨組領導核心作用、董事會決策作用、監(jiān)事會監(jiān)督作用、經(jīng)理層經(jīng)營管理作用，實現(xiàn)規(guī)范的公司治理，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風險能力，實現(xiàn)各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展，夯實社會主義基本經(jīng)濟制度的微觀基礎。
中糧集團下屬二級混合所有制的專業(yè)化公司均組建了外部董事占多數(shù)的多元化董事會，持股5%以上的戰(zhàn)略投資人均委派董事參與公司治理。中國茶葉混改后，建立了以黨委會為前置審批機構、以董事會為決策主體、以總經(jīng)理辦公會為經(jīng)營主體的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構，九名董事中，中糧委派三人、戰(zhàn)略投資人委派三人、獨立董事三人，多元化董事會結構能夠拓展專業(yè)視角、汲取多方資源進行科學決策；蒙牛乳業(yè)作為國資參股的混合所有制企業(yè)，董事會由九名董事組成，中糧推薦及委派三人，民營資本委派兩人，獨立董事四人，中糧不參與蒙牛經(jīng)營管理，僅通過股東代表及派出董事在股東會、董事會上發(fā)表意見，充分代表了大股東、戰(zhàn)略投資人、創(chuàng)始團隊的多方利益訴求，既體現(xiàn)了大股東的相對影響力和控制力，又保障了戰(zhàn)略投資人的話語權，同時通過獨立董事的專業(yè)視角，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理決策的監(jiān)督制衡，有效促進了國有資本和非國有資本的兼容發(fā)展。
（五）深入推進選人用人市場化改革，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力
中糧集團從推進選人用人市場化機制改革入手，真刀真槍深入改革。制訂出臺推進領導人員能上能下、任期目標責任制、職業(yè)經(jīng)理人管理等“7+1”制度體系，使能上能下、能進能出、能增能減成為常態(tài)，中糧沒有“鐵飯碗”、堅決不搞“高級大鍋飯”成為鐵規(guī)和共識。
中糧集團對所有領導人員全面實施任期制和契約化管理，統(tǒng)一簽訂任期目標責任書，立下軍令狀、明確責權利，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向，實現(xiàn)對各級領導班子全覆蓋。探索在非絕對控股企業(yè)或非核心主業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，先后對混合所有制企業(yè)蒙牛乳業(yè)、中國茶葉等單位總經(jīng)理崗位開展市場化選聘，對標市場制定業(yè)績指標，按照市場標準核定薪酬待遇，堅持能者上、庸者下，真正做到“不兜底”，打破國企干部“終身制”，強化了全體經(jīng)理人的市場意識和契約意識，進一步激發(fā)了廣大干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對完善公司法人治理結構、推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設起到了積極作用。
（六）推行多元化激勵機制，激發(fā)團隊干事創(chuàng)業(yè)的動力
中糧集團堅持以業(yè)績?yōu)閷?，持續(xù)優(yōu)化激勵機制，突出獎優(yōu)罰劣，破除平均主義，真正讓那些為企業(yè)貢獻價值、得到市場認可的人獲得榮譽、得到獎勵，充分調(diào)動廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
中糧集團持續(xù)創(chuàng)新考核激勵機制。堅持對標行業(yè)和市場，建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，提高與企業(yè)效益和實際貢獻掛鉤的浮動工資比重，嚴格根據(jù)年度業(yè)績結果兌現(xiàn)獎金，真正做到能增能減。2013-2018年探索實施超額利潤分享機制，激勵各公司努力提升經(jīng)營業(yè)績，先后有10家專業(yè)化公司獲得超額利潤分享獎勵，集團整體經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了大幅提升。2019年開始，中糧在業(yè)務模式清晰、管控關系明確、發(fā)展目標具有挑戰(zhàn)性的10家專業(yè)化公司試點實施三年任期激勵，其中8家為混合所有制企業(yè)，構建起年度考核與任期考核相結合、短期激勵與中長期激勵相結合，高目標與強約束相結合的新型考核激勵機制。同時，統(tǒng)籌運用各類中長期激勵政策，有3家上市公司正在實施股票期權和限制性股票激勵，4家專業(yè)化公司開展員工持股，共涉及關鍵崗位領導人員和骨干員工1300余人，通過風險共擔、收益共享，有效激發(fā)了團隊干事創(chuàng)業(yè)的動力。
中糧集團以混合所有制改革為突破口推動國企改革的創(chuàng)新與實踐取得了一系列成果和顯著成效。作為糧食行業(yè)的國家隊，中糧集團在幾十年的發(fā)展過程中始終胸懷“國之大者”，以“忠于國計，良于民生”為社會責任理念，積極推進企業(yè)體制機制改革，在推進混改方面駛?cè)搿翱燔嚨馈?，在健全現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化資源配置，完善產(chǎn)業(yè)布局，創(chuàng)新體制機制等方面取得了積極成效。面向“十四五”，中糧集團將緊扣“市場化、國際化、防風險、高質(zhì)量”這一主線，堅守初心使命，把握新機遇，迎接新挑戰(zhàn)，求真務實，奮勇開拓，向著打造具有全球競爭力的世界一流大糧商目標堅實邁進。
來源：中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會
